hilda putri maulidiyah                041211232027

29 Maret 2014

Strategi

    Untuk menjadi organisasi yang berhasil, dibutuhkan lebih dari sekedar perencanaan jangka panjang yang matang dalam mencegah kemungkinan munculnya kegagalan. Saat sebuah organisasi berhasil mendefinisikan permasalahan yang dihadapinya, maka organisasi itu akan mulai mencari obat yang ampuh untuk menghadapi tantangan yang ada. Permasalahannya, obat itu akan diberikan dengan cara bagaimana? Oral melalui mulut, disuntikkan ke pembuluh darah, infus, vaksin melalui bakteri, memasukkannya dengan merobek kerongkongan, atau cara lain seperti memasukkannya melalui saluran pernafasan dalam bentuk gas. Cara-cara penanganan ini memerlukan evaluasi mengenai karakteristik masalah yang dihadapi organisasi dan membutuhkan sebuah ‘smart ways’ yang bisa juga disebut sebagai strategi. Tidak semua cara teoritis mampu menangani permasalahan yang ada. Kenyataannya, dibutuhkan lebih dari sekedar analisa teoritis untuk menemukan permasalahan yang ada dan menanganinya seprofesional mungkin. Bila gagal, organisasi dihadapkan pada kondisi yang sangat buruk: kematian organisasi itu sendiri.

Ada banyak strategi modern yang bisa diterapkan pada beragam permasalahan perusahaan masa kini, tergantung dari sisi mana kita melihat permasalahan itu: dari sisi keuangan, produksi, permasalahan pemasaran, atau human eror yang terjadi. Jadi, beragam kombinasi teori bisa digunakan sebagai penunjang pengetahuan dalam menentukan ‘racikan obat yang pas’.

    Tantangan terbesar yang dihadapi oleh organisasi-organisasi adalah mengkonversi jacit knowledge menuju explicit knowledge, atau sebaliknya. Organisasi dituntut untuk mampu menterjemahkan pengetahuan yang eksis di individu, kelompok atau tim, dan organisasi menjadi nyata dalam bentuk produk-produk dan jasa-jasa yang dihasilkan. Agar terkonversi dengan baik, Nonaka dan Takeuchi (1995) memperkenalkan pola dasar penciptaan pengetahuan yang dikenal dengan The Spiral of Knowledge, yaitu:

1. Sosialisasi, menjelaskan saling berbagi antar tacit knowledge, umumnya tanpa melibatkan hal-hal formal, misalnya sharing budaya organisasi antara anggota organisasi yang lama dengan anggota yang baru dengan tujuan anggota yang baru mampu beradaptasi dengan budaya organisasi. Contoh nyata perubahan tacit explicit knowledge misalnya bila perusahaan ingin menerapkan penggunaan mesin-mesin baru dalam proses produksi maka perusahaan mengirimkan wakilnya untuk belajar mesin tersebut. Hal yang mungkin dilakukan pertama kali adalah dengan mengamati, mengobservasi, serta mempraktekan mesin tersebut selama pelatihan.
2. Eksternalisasi/artikulasi, menkonversi tacit knowledge menjadi explicit knowledge biasanya menggunakan metafor-metafor yang dapat dipahami bersama. Misalnya hasil pengamatan, dan observasi terhadap mesin barn tersebut diubah dalam bentuk tertulis yang mudah dipahami, dan dapat didiskusikan bersama rekan-rekan kerja.
3. Kombinasi, mengkombinasikan antar explicit knowledge yang dipunyai oleh individu lain dengan explicit knowledge yang dipunyai oleh diri sendiri contoh konkrit adalah sekolah-sekolah bisnis yaitu MBA, dan MM. Misalnya agar semakin banyak orang yang dapat memanfaatkan mesin tersebut dibuatlah standar prosedur operasi atau buku petunjuk penggunaan agar lebih banyak orang mempelajarinya.
4. Internalisasi, merubah explicit knowledge menuju tacit knowledge. Jargon yang paling populer untuk menjelaskan internalisasi adalah learning by doing. Misalnya dengan pengalaman mengoperasikan mesin bare dapat meningkatkan pemahaman tacit knowledge.

Dengan memahami 4 pola penciptaan pengetahuan, maka organisasi perlu menyadari bahwa pengetahuan awalnya eksis di masing-masing individu dan agar menjadi milik organisasi, maka organisasi harus memfasilitasi, mendukung, dan menstimulasi pengetahuan individu menjadi pengetahuan organisasi melalui dialog, diskusi, berbagi pengalaman, dan observasi.

Lalu, apakah teori strategi yang lain tidak bisa diterapkan sama sekali? Beragam teori bisa dijadikan acuan pertimbangan dalam penentuan keputusan. Sangatlah salah bila kita berpikir bahwa sedikit teori strategi diatas mampu menangani permasalahan yang terbilang sangat kompleks dalam kenyataan. Sistem analisa dari beragam konsep pengetahuan bisa digunakan sebagai alat untuk memvalidasi kondisi strategi yang dibutuhkan oleh pengambil keputusan utama dalam sebuah organisasi.

Sama seperti sebuah kapal di samudera lepas, nakhoda membutuhkan beragam informasi untuk menentukan keputusan disamping pengalaman yang didapatkannya. Bila nakhoda hanya berpegang dari sedikit teori yang diketahuinya, maka ia bisa mengantar seluruh penumpang kapal pada kematian mereka. Karenanya dibutuhkan awak-awak terlatih lain yang mungkin bisa membantu nakhoda dalam memberikan pendapat mereka sesuai dengan kapasitas masing-masing, membenarkan ataupun menolak keputusan nakhoda, agar strategi yang diambil tidak merugikan semua pihak.

Bahkan, teori perang Tzun Zu bisa digunakan sebagai bahan pertimbangan bagi para pebisnis untuk menghadapi kompetitornya, meskipun di jaman dulu ilmu itu digunakan untuk strategi memenangkan perang. Beberapa orang menganalogikan dunia bisnis seperti perang besar yang harus dimenangkan sehingga mereka membekali diri mereka dengan bukan saja teori klasik maupun modern yang benar-benar berbau ‘bisnis’ saja, melainkan juga mempersiapkan mental mereka dengan utuh, kuat, dan stabil ataupun membentuk mindset bisnis yang tepat.

Kenyataan tersebut bisa menyadarkan beberapa orang yang fanatik terhadap teori tententu bahwa strategi terbaik adalah strategi yang benar-benar kita kuasai. Bukan menyontek strategi orang lain dan menirunya, karena setiap kondisi terjadi karena ada faktor pemicu. Sedangkan kondisi lain mungkin saja sama namun muncul dengan faktor lain yang benar-benar berbeda, sehingga strategi untuk menghadapinya pun jadi berbeda pula.  

Sumber pola dasar The Spiral of Knowledge diambil dari makalah Elnath Aldi “Menjadikan Manajemen Pengetahuan sebagai Keunggulan Kompetitif Perusahaan Melalui Strategi Berbasis Pengetahuan”, Koleksi Perpustakaan Ekstensi FE UNDIP.