TUGAS RESUME

TEORI ORGANISASI

DIMENSI – DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI

DAN BEBERAPA PILIHAN DESAIN ORGANISASI

Disusun oleh :

Nama     : Muhammad Bobby Kurniawan

NIM         : 04121123304

Kelas        : J

UNIVERSITAS AIRLANGGA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

DEPARTEMEN S1 MANAJEMEN

2014

Kompleksitas

Adalah tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. Tingkat diferensiasi meliputi tiga hal yaitu :

1. Diferensiasi horizontal

Yaitu mempertimbangkan tingkat pemisahan horizontal di antara unit – unit. Didasarkan pada orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihan.

Spesialisasi pekerjaan dibagi menjadi tiga, yaitu :

1. Spesialisasi fungsional : memecah pekerjaan menjadi tugas yang sederhana dan berulang.
2. Spesialisasi tugas      : memperketat pekerjaan para pegawai
3. Spesialisasi sosial     : spesialisasi yang setiap individunya di spesialisasi

2. Diferensiasi vertikal

Yaitu merujuk pada kedalaman hierarki organisasi. Diartikan sebagai tanggapan terhadap peningkatan diferensiasi horizontal.

3. Diferensiasi spasial

Meliputi tingkat sejauh mana lokasi fasilitas dan para pegawai organisasi tersebar secara organisasi. Diferensiasi spasial dapat dilihat sebagai perluasan dari dimensi dan diferensiasi vertikal dan horisontal.

Pentingnya kompleksitas dalam organisasi adalah karena organisasi terdiri dari subsistem yang membutuhkan koordinasi, komunikasi dan kontrol yang efektif. Maka makin kompleks sebuah organisasi, makin besar kebutuhannya akan alat komunikasi, koordinasi dan kontrol yang efektif.

Formalisasi

Merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi itu di standardisasikan. Jika sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan, maka pemegang pekerjaan itu hanya mempunyai sedikit kebebasan mengenai apa yang harus dikerjakan, bilamana mengerjakannya, dan bagaimana ia harus melakukannya.

Pentingnya formalisasi bagi organisasi karena keuntungan yang diperoleh dari peraturan perilaku para pegawai. Maka makin besar formalisasi tersebut, makin sedikit pula kebijaksanaan yang diminta dari pemegang saham.

Tingkat formalisasi antara lain :

1. Seleksi : dengan cara organisasi memilih para pegawainnya bukan secara acak yaitu dengan ca diproses terlebih dahulu melalui sejumlah rintangan yang dirancang untuk membedakan para individu yang mungkin dapat berprestasi dengan baik dari mereka yang mungkin tidak akan berhasil
2. Persyaratan peran : dengan memberikan harapan mengenai bagaimana si pemegan peran dalam pekerjaan memberikan perilaku yang sesuai bagi organisasi
3. Peraturan : pernyataan eksplisit yang ditujukan kepada seseorang pegawai tentang apa yang harus atau tidak dilakukan
4. Prosedur : rangkaian langkah yang saling berhubungan satu sama lain secara sekuensial yang diikuti pegawai dalam melaksanakan tugasnya
5. Kebijakan : pedoman yang menetapkan hambatan kepada pengambilan keputusan yang dibuat oleh para pegawai
6. Pelatihan : memasukkan perilaku dan sikap kerja yang diinginkan para pegawai dengan memberikan pelatihan kepada pegawai
7. Ritual : teknik formalisasi terhadap para anggota yang diperkirakan akan mempunyai dampak yang kuat dan lama terhadap organisasi

Sentralisasi

Merupakan tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal di dalam organisasi.

Pentingnya sentralisasi bagi organisasi karena sebagian kumpulan dari orang, organisasi adalah sistem pengambilan keputusan dai pengolahan informasi. Organisasi membantu pencapaian tujuan melalui koordinasi dari usaha kelompok sebab pengambilan keputusan dan pengolahan informasi adalah yang utama agar koordinasi dapat terlaksana.

Elemen – elemen umum dalam organisasi

Semetara tidak ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengklarisikasi organsasi karya Henry Mintzberg mungkin merupakan yang paling mendekati.

Mintzberg menyatakan bahwa setiap organisasi mempunyai lima bagian dasar. Hal ini didefinisikan sebagai berikut :

1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dan produk dan jasa.
2. The strategic apex. Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu.
3. The middle line. Para manajer yang menjadi penghubung operative core dengan strategic apex.
4. The technostructure. Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organsasi.
5. The support staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.

Struktur sederhana

Struktur sederhana tidak rumit. Kompleksitasnya rendah, mempunyai sedikit formalisasi, dan mempunyai wewenang yang disentralisasi pada seseorang. Struktur sederhana digambarkan sebagai sebuah organisasi yang datar, dengan operative core yang organic dan hampir semua orang melapor kepada seorang strategic apex di mana kekuasaan pembuatan keputusan disentralisasi.

Kekuatan dan kelemahannya

Kekuatan struktur sederhadan terdapat pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat, fleksibel, dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit. Penanggungjawabannya jelas. Ketidakpastian tujuan minimum karena semua anggota dengan mudah dapat mengidentifikasikan dengan dengan cepta dengan misi organisasi, dan cukup mudah untuk melihat bagaimana tindakan seseorang memberi sumbangan terhadap tujuan organisasi.

Kelemahan yang paling dominan dari struktur organisasi adalah penggunaannya yang terbatas. Jika dihadapkan dengan besaran yang bertambah, struktur tersebut pada umumnya tidak dapat memenuhi kebutuhan. Selain itu, struktur sederhana mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang. Jarang sekali strurktur tersebut memiliki kekuatan tandingan untuk mengimbangi kekuasaan eksekutif tertinggi. Oleh karena itu, struktur sederhana ini mudah sekali mengalah terhadap penyalahgunaan kekuasaan orang yang berkuasa.

Birokrasi mesin

Birokrasi mesin mempunyai tugas oprasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokka kedalam departemen-departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengmbilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas lini dan staf. Peraturan meresap diseluruh struktur, meskipun tidak terlihat jelas, bagian yang paling penting adalah technostructure. Ini adalah karena di sinilah ditempatkan para staf analisis melakukan standarisasi,, para insinyur time and motion, pembuat uraian pekerjaan, perencana, pembuat anggaran, akuntan, auditor, ahli analisis sistem dan prosedur

Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara sangat efisien. Menugmpulkan para spesialis bersama-sama menghasilkan economies of scale, meminimalkan duplikasi dari personalia dan peralatan serta pegawai yang puas dan senang yang mempunyai peluang untuk berbicara dalam “bahasa yang sama” diantara para kawan baik dan manajer tingkat menengah dan rendah yang kurang bakat. Sehingga, dengan demikian, lebih murah. Penyerapan dari peraturan menggantikan kebijaksanaan dari manajer. Kegiatan yang distandarisasi, bersama-sama dengan formalisasi yang tinggi, member kesempatan agar pengambilan keputusan disentraliasi. Oleh karenanya tidak ada kebutuhan akan pengambil keputusan yang inovatif dan yang berpengalaman, di bawah tingkat senior.

Kelemahan utama lainnya dari birokrasi mesin adalah sesuatu yang pernah kita alami pada suatu saat kita harus berhadapan dengan orang yang bekerja dalam organisasi tersebut. Perhatian yang lebih dalam mengikuti peraturan. Jika timbul masalah yang tidak secara tepat sesuai dengan peraturan, tidak ada tempat untuk melakukan modifikasi. Birokrasi mesin hanya akan efisien selama para pegawai menghadapi masalah yang pernah mereka jumpai sebelumnya dan keputusan yang terprogram telah ditentukan.

Birokrasi profesional

Kekuatan birokrasi professional ini terletak pada operating core karena desain ini mempunyai kemampuan kritis yang dibutuhkan organisasi dan mempunyai otonomi – yang diberikan melalui desentralisasi – untuk menerapkan keahlian mereka. Satu-satunya bagian birokrasi professional yang telah dirinci secara penuh adalah staf pendukung, namun aktivitas mereka difokuskan untuk melayani operating core.

Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan birokrasi professional adalah ia dapat mengerjakan tugas yang terspesialis – yaitu yang membutuhkan keterampilan professional yang sangat terlatih – dengan efesiensi yang relative sama seperti yang dapat dilakukan oleh birokrasi mesin. Lalu anda mungkin bertanya, mengapa manajemen tidak memilih yang terakhir saja? Bukan karena manajemen tidak menyukai bentuk mesin tersebut! Dalam hubungannya dengan pengendalian kekuasaan, birokrasi professional membutuhkan manajemen puncak untuk melepaskan tingkat kontrol yang cukup banyak. Namun apa alternative mereka? Para professional membutuhkan kebebasan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan efektif.

Kelemahan dari birokrasi profesinal adalah sama seperti terdapat pada bentuk mesin. Pertama, ada kecenderungan berkembangnya konflik antara sub-unit. Berbagai fungsi professional tersebut mencoba untuk mengejar tujuan sempit mereka, sering membuat kepentingan fungsi lain dan organisasi secara keseluruhan tampak menjadi tidak penting. Kedua, para spesialis pada birokrasi professional, seperti juga counterpart mereka pada birokrasi mesin, bersifat kompulasif dalam tekadnya untuk mengikuti peraturan. Hanya saja peraturan didalam birokrasi professional dibuat oleh para professional itu sendiri.

Struktural divisional

Kekuasaan dalam struktur divisional digambarkan terletak pada manajemen menengah. Alasannya adalah bahwa struktur divisional tersebut sebetulnya adalah sejumlah unit yang otonom, masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Karena divisi-divisi tersebut berdiri sendiri, ia memberi kepada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar.

Setiap rantai utamanya – kelompok yang dikepalai seorang president atau vice president – mewakili sebuah divisi terpisah. Seperti halnya semua struktur divisional, setiap divide umumnya otonom, dimana para manajer divisi bertanggung jawab atas prestasi dan mempunyai wewenang penuh untuk pengambilan keputusan strategis dan operasional. Jika kita memperhatikan struktur divisional tersebut dengan lebih seksama tampaklah bahwa divisi – divisi itu mewakili sekolompok “ perusahaan kecil “ yang didesain sebagai birokrasi mesin. Divisi – divisi tersebut cenderung untuk berorganisasi ke dalam kelompok fungsional, dengan pembagian kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan wewenang yang disentralisasi pada manajer divisi.

Kekuatan dan kelemahan

Salah satu kekuatan dari struktur divisional adalah bahwa ia berusaha untuk mengobati masalah tersebut dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh bagi sebuah produk atau jasa di tangan seorang manajer divisi. Jadi, salah satu keuntungan dari struktur divisional adalah bahwa ia member lebih banyak pertanggungjawaban dan memfokuskan diri pada hasil ketimbang hanya pada birokrasi mesin.

Kategori struktur baru

Selama lebih dari lima puluh tahun, Procter & Gamble diorganisasikan disekitar merek. setiap merek seperti Tide, Crisco, Head & Shoulders, dan Scope, mempunyai manajer masing-masing, yang satu-satunya dapat dimintakan pertanggungjawabannya atas prestasi mereknya. Struktur manajemen merek memperkuat persaingan internal dan menetapkan insentif yang kuat untuk menjadi lebih dari yang lain. Tetapi dengan adanya merek yang saling bersaing secara langsung satu sama lain menciptakan konflik dan ketak-efisienan. Bersamaan dengan makin sengitnya persaingan (misalnya, antara 1979 dan 1988, jumlah merek detergen meningkat dari 27 menjadi 46) dan merosotnya pertumbuhan pasar (pada periode yang sama, penjualan per unit pada pasar detergen hanya naik 17 persen) dalam bisnis produk kemasan. P&G memutuskan bahwa ia harus melakukan reorganisasi agar mereknya dapat bekerja sama. Dalam apa yang disebut sebagai “perubahan manajemen paling besar dalam kurun waktu lebih dari tiga puluh tahun.” P&G memperkenalkan sebuah jiplakan dari bentuk divisional yang disebutnya struktur kategori.

Desain baru tersebut tetap mempertahankan para manajer merek secara keseluruhan namun menambah satu tingkatan manajemen baru di atas para manajer merek tersebut. Produk disegmentasi menjadi 39 kategori dari diapers sampai cake mixers masing-masing dijalankan oleh seorang manajer kategori. Manajer tersebut mempunyai tanggung jawab langsung mengenai keuntungan dan mengawasi semua iklan, penjualan, produksi, penelitian, engineering, dan kegiatan lainnya yang berhubungan dengan kategorinya. Manajer kategori untuk detergen pakaian, misalnya, menjadi seorang manajer umum mini, yang dapat diminta pertanggung jawabannya untuk seluruh lini produknya, dengan bertanggung jawab langsung mengenai kira-kira setengah lusin manajer merek dari produk detergen pakaian.

Kekuatan lain dari struktur divisional adalah bahwa ia membebaskan staf kantor pusat dari perhatiannya mengenai rincian kegiatan sehari-hari sehingga mereka dapat member perhatian kepada masalah jangka panjang.

Kekuatan lain dari bentuk divisional tersebut adalah bahwa unit-unit ototnomnya dapat dopotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. Prestasi yang tidak efektif pada sebuah divisi mempunyai dampak yang sedikit terhadap divisi lainnya.

Marilah kita sekarang melihat kelemahan struktur divisional, yang jumlahnya tidak pernah berkurang. Pertama, duplikasi kegiatan dan sumber daya. Setiap divisi, misalnya, mungkin mempunyai bagian penelian pemasaran. Dengan tidak adanya divisi yang berdiri sendiri, semua penelitian pasar dari organisasi itu dapat disentralisasi dan dilakukan dengan hanya sebagian dari biaya yang dibutukan dibanf\ding jika menggunakan struktur divisi. Jadi cuplikasi fungsi pada bentuk divisional meningkatkan biaya organisasi dan mengurangi efisiensi.

Adhocracy

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertical yang rendah, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi. Diferensiasi horizontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi oleh professional dengan tingkat keahlian yang tinggi, diferensiasi vertical rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Juga, kebutuhan akan pengawasan adalah minimal karena para professional telah menghayati perilaku yang diinginkan konsumen.

Kita telah mengetahui bahwa professional dan formalisasi berbanding terbalik. Adhocracy bukanlah suatu kekecualian. Peraturan hanya sedikit. Yang ada cenderung untuk tidak mengikat dan tidak tertulis. Sekali lagi, tujuan dari fleksibilitas menuntut tidak adanya formalisasi. Peraturan hanya akan efektif jika standarisasi perilaku dicari. Dalam konteks ini, mungkin berharga untuk membandingkan birokrasi professional dengan adhocracy. Kedua-duanya mempekerjakan para professional. Perbedaan yang utama adalah bahwa birokrasi professional, jika dihadapkan dengan suatu masalah akan segera mengklasifikasikannya ke dalam suatu program yang distandarisasi sehingga para professional dapat memperlakukannya dengan cara yang seragam. Pada suatu adhocracy, sebuah pemecahan baru dibutuhkan sehingga pada adhocracy dan formalisasi tidaklah tepat.

Pengambilan keputusan pada adhocracy didesentrallisasi. Adhocracy merupakan desain yang berbeda sekali dari yang kita temukan sebelumnya. Karena adhocracy tersebut mempunyai sedikit standarisasi atau formalisasi, technostructurenya hamper tidak ada. Karena manajer tingkat menengah, staf pendukung, serta operatives Yang terbaik adhocracy dikonseptualisasikan sebagai kelompok hubungan. Para spesialis dikelompokkan bersama-sama menjadi tim yang fleksibel yang mempunyai peraturan yang sedikit atau pekerjaan rutin yang distandarisasi. Koordinasi diantara para anggota tim adalah melalui saling penyesuaian (mutual adjustment). Jika koordinasi berubah, aktivitas para anggota pun berubah. Tetapi adhocracy tidak harus tanpa departemen yang didefensiasi secara horizontal. Seringkali departemen digunakan demi kejelasan, tetapi hal ini anggota departemen dibagi-bagi menjadi tim-tim kecil yang melintasi semua unit fungsional untuk melaksanakan tugas mereka.

Kekuatan dan kelemahan

Peran yang dilaksanakan dalam tim dapat ditukar menukar dan bergantung pada sifat dan kompleksibilitas dari tugas tersebut, kelompok tersebut dapat dibagi ke dalam sub unit. Masing masing bertanggung jawab atas berbagai faset dari pekerjaan yang harus dilaksanakan. Keuntungan dari tim-tim ad hoc tersebut termasuk kemampuannya untuk dengan cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan untuk dengan dinasi dari berbagai spesialis.

Pada sisi negatifnya, konflik merupakan bagian yang biasa dari adhocracy. Tidak ada hubungan atasan bawahan yang jelas. Terdapat ketidakjelasan pengertian mengenai wewenang dan tanggung jawab. Kegiatan tidak dapat digolong-golongkan. Pendek kata, adhocracy tidak mempunyai keunggulan jika dibandingkan dengan pekerjaan yang distandarisasi.

Adhocracy dapat menciptakan tekanan sosial dan ketegangan psikologi bagi para anggotanya. Tidaklah mudah untuk mendirikan dan dengan cepat membubarkan hubungan kerja atas dasar terus menerus. Beberapa pegawai merasa sukar untuk menanggapi perubahan yang cepat, hidup dalam kehidupan system yang sementara, dan harus membagi tanggung jawab dengan anggota lainnya.

Sumber :

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&ei=cFksU4THDMbnrAeKj4CYCQ&url=http://msdastialan2012.weebly.com

Robbin. Stephen p and Neil Barnwell, Organisation Theory concepts and cases, fourth edition.