Nama      : RIA  RIZKI  NATHINIA

Nim    : 041211231254

Kelas     : J

TEORI ORGANISASI

Bab 3 – KEEFEKTIFAN ORGANISASI

    Keefektifan Organisasi telah terbukti sukar, dan beberapa orang mengatakan tidak mungkin untuk didefinisikan. Namun karena menjadi tema utama dalam teori organisasi, maka artinya dan ukurannya harus dihadapi.

    “Apa yang membuat organisasi efektif?” jawabannya adalah struktur organisasi yang tepat. Menempatkan orang serta pekerjaannya dan menetapkan peran serta hubungan mereka merupakan sebuah determinan penting, dan yang menyatakan apakah organisasi tersebut berhasil.

1. Pendekatan Pencapaian Tujuan

Pendekatan ini menyatakan bahwa keefektifan organisasi harus dinilai sehubungan dengan

pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Yang termasuk kriteria pencapaian tujuan yang populer adalah memaksimalkan laba.

• Asumsi-asumsi :

Pendekatan ini mengasumsikan bahwa organisasi adalah kesatuan yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Asumsi-asumsi lainnya adalah:

1. Organisasi harus mempunyai tujuan akhir
2. Tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasikan dan ditetapkan dengan baik agar dapat dimengerti
3. Tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola
4. Harus ada konsensus atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut.

• Membuat tujuan menjadi operasional :

Jika tujuan telah diketahui, maka perlu dikembangkan pengikiran untuk melihat sudah sejauh mana tujuan itu telah tercapai. “Management by Objectives” adalah falsafah manajemen yang menilai keefektifan sebuah organisasi serta para anggotanya dengan cara melihat seberapa jauh mereka mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama.

• Masalah-masalah :

Pendekatan pencapaian tujuan penuh dengan masalah yang menyebabkan penerapannya secara eksklusif. Masalah yang sering terjadi adalah tujuan jangka pendek kerap kali berbeda dengan tujuan jangka panjangnya, serta tujuan yang ditetapkan terlalu teoritis dan kurang detail.

2. Pendekatan Sistem

Dalam pendekatan sistem tujuan akhir tidak diabaikan, namun hanya dipandang sebagai suatu elemen di dalam kumpulan kriteria yang lebih kompleks. Jadi, pendekatan sistem berfokus bukan pada tujuan akhir tertentu tetapi pada cara yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan akhir tersebut.

• Asumsi-asumsi :

1. Organisasi terdiri dari sub-sub bagian yang saling berhubungan.
2. Salah satu sub mempunyai performa yang buruk, timbul dampak yang negatif terhadap performa keseluruhan sistem.
3. Keefektifan butuh kesadaran & interaksi yang berhasil dengan konstituensi lingkungan.
4. Kelangsungan hidup butuh penggantian yang terus menerus untuk sumber daya yang dikonsumsi.
5. Kegagalan untuk mengganti bahan baku mengakibatkan kemunduran dan kematian organisasi.

• Membuat Sistem Menjadi Operasional :

Pendekatan sistem memfokuskan diri pada cara-cara yang diperlukan untuk memastikan kelangsungan hidup organisasi terus menerus, fleksibilitas respons terhadap perubahan lingkungan, efisiensi mengubah masukan menjadi keluaran, komunikasi intern, dan tingkat kepuasan kerja para pegawai. Manajemen audit untuk menganalisis aktivitas masa lalu, masa kini, dan masa yang akan datang untuk memastikan organisasi mmperoleh usaha maksimal dari sumber dayanya.

• Masalah-masalah :

Masalahnya adalah “fleksibilitas respons terhadap lingkungan” atau “kejelasan dari komunikasi intern” istilah itu menjelaskan apa yang dimaksud oleh orang awam, tetapi pengembangan alat ukur yang sah dan handal untuk memperoleh kuantitas atau intensitasnya agaknya tidak mungkin.

3. Pendekatan Konstituensi Strategis

Pendekatan konstituensi strategis mengemukakan organisasi dikatakan efektif apabila dapat memenuhi tuntutan dari konstituensi yang terdapat dalam lingkungan organisasi tersebut yaitu konstituensi yang menjadi pendukung kelanjutan eksistensi organisasi. Pendekatan ini sama dengan pandangan sistem, tetapi penekanannya berbeda. Keduanya memperhitungkan adanya saling ketergantungan, tetapi pandangan konstituensi strategi tidak memperhatikan semua lingkungan organisasi.

• Asumsi-asumsi :

1. Organisasi sebagai arena politik tempat kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing untuk mengendalikan sumber daya.
2. Organisasi mempunyai sejumlah konstituensi dengan berbagai tingkat kekuasaan yang masing-masing mencoba untuk memenuhi kebutuhannya.
3. Para manajer mengejar sejumlah tujuan dan tujuan yang dipilih mewakili respons terhadap kelompok-kelompok berkepentingan yang mengendalikan sumber daya yang dibutuhkan organisasi untuk kelangsungan hidupnya.

• Membuat Konstituensi Strategis Menjadi Operasional :

Manager yang ingin mengaplikasikan perspektif ini dapat dimulai dengan meminta para anggota dominant coalition untuk mengidentifikasi konstituensi yang mereka rasakan kritis bagi kelangsungan hidup organisasi. Pendekatan konstituensi strategis diakhiri dengan membandingkan berbagai harapan yang dimiliki konstituensi untuk organisasi dengan menentukan harapan yang umum dan tidak sesuai, memberi bobot relatif kepada berbagai konstituensi tersebut, dan merumuskan sebuah urutan preferensi dari berbagai tujuan bagi organisasi secara keseluruhan. Kemudian, keefektifan organisasi akan dinilai berdasarkan kemampuannya untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut.

• Masalah-masalah :

Masalah pendekatan ini untuk memisahkan konstituensi strategi dari lingkungan yang lebih besar mudah untuk diucapkan, tetapi sukar untuk dilaksanakan. Karena lingkungan berubah dengan cepat, apa yang kemarin kritis bagi organisasi mungkin tidak lagi untuk hari ini.

4. Pendekatan Nilai Bersaing (Balance Score Card)

Pendekatan ini mengidentifikasi seluruh variabel utama yang terdapat dalam bidang keefektifan dan lalu kita menentukan bagaimana variabel-variabel tersebut saling berhubungan. Yang mendasari pendekatan nilai bersaing adalah bahwa kriteria yang anda nilai dan gunakan dalam menilai keefektifan organisasi – laba atas investasi pangsa pasar, pembaharuan produk, keamanan kerja bergantung pada siapa sebenarnya anda dan siapa yang anda wakili.

• Asumsi-asumsi :

1. Tidak ada kriteria “paling baik” untuk menilai keefektifan sebuah organisasi.
2. Nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh daripada hanya pengakuan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi.

• Membuat Nilai Bersaing Menjadi Operasional :

Ada 3 kumpulan dasar mengenai nilai-nilai antara lain :

1. Fleksibilitas versus kontrol = fleksibilitas menghargai inovasi, penyesuaian, dan perubahan. Sebaliknya kontrol  lebih menyukai stabilitas, ketentraman, serta kemungkinan prediksi. Pada dasarnya ini adalah 2 dimensi yang saling bertentangan.
2. Penekanan harus ditempatkan pada kesejahteraan dan pengembangan manusia di dalam organisasi/ kesejahteraan dan pengembangan organisasi itu sendiri = perhatian terhadap perasaan dan kebutuhan manusia yang terdapat di dalam organisasi versus perhatian terhadap pencapaian produktivitas serta tugas.
3. Cara versus tujuan organisasi = menekankan pada proses internal dan jangka panjang, yang lainnya menekankan pada tuhuan akhir dan jangka pendek. Pencapaian tujuan berfokus pada tujuan, sedangkan sistem menekankan caranya.

Kita dapat mengidentifikasi 5 tahap di dalam daur hidup sebuah organisasi entrepreneurial, collectivity, formalization dan control, perluasan struktur, dan kemunduran.

Nilai dari menghubungkan tahap-tahap daur hidup, konstituensi strategis, dan model keefektifan harus jelas. Sejauh mana analisis kita akurat, manajemen harus mampu meramalkan kriteria keberhasilan mana yang kemungkinan besar akan diutamakan, dalam urutan mana, untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang perlu, dan untuk mengurangi kemungkinan bahwa ada kepentingan tertentu dari konstituensi strategis yang luput dari perhatian.

• Masalah-masalah :

Pendekatan ini mengatasi masalah yang timbul jika kita menggunakan pendekatan pencapaian tujuan atau system. Metodologi nilai-nilai bersaing membuat pendekatan ini lebih baik dalam menilai persepsi dari konstituensi mengenai seberapa baik sebuah organisasi itu mengerjakan kedelapan kriteria ketimbang menjelaskan kriteria mana yang ditekankan konstituensinya.