cecilia wening prismaningtyas

041211233165

KEEFEKTIFAN ORGANISASI

    Struktur organisasi merupakan alasan bagaimana membuat sebuah organisasi efektif. Penempatan orang, pekerjaannya dan menetapkan peran dan hubungan mereka merupakan sebuah determinan penting , dan yang menyatakan apakah organisasi tersebut berhasil. Pada tahun 1950-an , keefektifan didefinisikan sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan tujuan – tujuannya. Tahun 1960-1970 telah diidentifikasi 30 kriteria berbeda yang mengukur keefektifan organisasi, dari 30 kriteria tersebut ditemukan bahwa keefektifan organisasi memiliki arti tersendiri bagi setiap orang. Pada akhirnya terdapat kesepakatan bahwa Efektifitas Organisasi memiliki kriteria majemuk, dimana fungsi organisasi berbeda –beda harus dievaluasi dengan menggunakan karakteristik yang berbeda pula, dan bahwa EO harus memperlihatkan cara – caranya (proses) maupun hasilnya.

1. Pendekatan Pencapaian Tujuan

Menyatakan bawah keefektifan sebuah organisasi harus dinilai sehubungan dengan pencapaian tujuan ketimbang caranya. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa organisasi adalah kesatuan yang dibuat secara sengaja, oleh karena itu pencapaian tujuan yang berhasil merupakan sebuah ukuran yang tepat tentang keefektifan. Agar asumsi ini dapat terlaksana, organisasi harus menetapkan tujuan akhir, kemudian mengidentifkasi tujuan tersebut, kemudian tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola, dan harus ada kesepakatan khusus mengenai tujuan – tujuan tersebut. Para pengambil keputusan utama adalah kelompok yang akan menggariskan tujuan – tujuan tersebut. Kelompok ini akan diminta untuk menyatakan tujuan – tujuan khusus organisasi. Jika ini diketahui , maka perlu dikembangkan alat pengukur untuk melihat seberapa jauh tujuan tersebut telah tercapai. Permasalahan pendekatan ini terletak pada kemajemukan tujuan (tujuan resmi dan sebenarnya berbeda, tujuan jangka panjang dan pendek). Karena itu harus ada kesepakatan terhadap tujuan. Nilai yang bisa diperoleh ketika manajer bisa mengatasi kompleksitas tujuan tersebut, dan mereka dapat memperoleh informasi yang cukup mendasar untuk menilai keefektifan sebuah organisasi.

2. Pendekatan Sistem

Organisasi (sebagai sistem) memperoleh masukan , melakukan proses transformasi dan menghasilkan keluaran. Dalam pendekatan sistem, tujuan akhir tidak diabaikan namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kriteria yang lebih kompleks. Jadi pendekatan sistem berfokus bukan pada tujuan akhir tertentu, tapi pada cara yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan akhir tersebut. Pendekatan ini berasumsi bahwa organisasi terdiri dari sub – sub bagian yang saling berhubungan. Jika salah satu sub bagian ini mempunyai performa yang buruk, maka akan memberi dampak negatif terhadap performa keseluruhan sistem. Pendekatan sistem memfokuskan pada cara yang diperlukan untuk memastikan kelangsungan hidup organisasi yang terus – menerus, dan juga harus diperhatikan bahwa para pendukung sistem tidak mengabaikan pentingnya tujuan akhir tertentu sebagai sebuah determinan dari keefektifan organisasi, sebaliknya mereka mempertanyakan keabsahan tujuan yang dipilih dan ukuran yang digunakan untuk menilai kemajuan terhadap tujuan – tujuan tersebut. Terdapat 10 dimensi keefektifan, yaitu : business volume, production cost, new-member productivity, youthfulness of member, business mix, workforce growth, devotion to management, maintenance cost, member productivity dan market penetration. Aplikasi sistem lain terhadap EO adalah manajemen audit, dimana difungsikan untuk menganalisis aktivitas – aktivitas utama dalam sebuah perusahaan bisnis, aktivitas masa lalu, masa kini dan masa datang untuk memastikan bahwa organisasi memperoleh usaha maksimal dari sumber – sumber dayanya. Masalah yang paling menonjol dari pendekatan sistem adalah masalah pengukuran dan masalah apakah cara – cara tersebut benar benar penting. Para manajer yang menggunakan pendekatan sistem terhadap EO cenderung kurang mementingkan hasil yang cepat. Mereka tidak akan membuat keputusan yang menukar kesejahteraan jangka panjang dan kelangsungan hidup organisasi dengan membuat mereka tampak sehat dalam jangka pendek. Selain itu, pendekatan ini mengingkatkan kesadaran para manajer tentang adanya saling ketergantung di antara aktivitas – aktivitas organisasi.

3. Pendekatan Konstituensi-Strategis

Pendekatan ini mengemukakan bawa organisasi dikatakan efektif apabila dapat memenuhi tuntutan konstituensi yang terdapat didalam lingkungan organisasi tersebut, yaitu konstituensi yang menjadi pendukung kelanjutan eksistensi organisasi tersebut. Keduanya memperhitungkan adanya saling ketergantungan, tetapi pandangan konstituensi strategis tidak memperhatikan semua lingkungan organisasi. Pandangan ini hanya memenuhi tuntutan dari hal – hal di dalam lingkungan yang dapat mengancam kelangsungan hidup organisasi. Dalam pendekatan ini diasumsikan organisasi sebagai sebuah arena politik tempat kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing untuk mengendalikan sumber daya. Akhirnya pendekatan ini mengasumsikan bahwa para manajer mengejar sejumlah tujuan dan bahwa tujuan yang dipilih mewakili respon terhadap kelompok – kelompok berkepentingan yang mengendalikan sumber – sumber daya yang dibutuhkan organisasi untuk kelangsungan hidupnya. Untuk membuat pendekatan ini menjadi operasional, para manajer meminta para anggota dominant coalition untuk mengidentifikasi konstituensi yang mereka rasakan kritis bagi kelangsungan hidup organisasi, kemudian masukan ini dikombinasikan dan disatukan sehingga diperoleh sebuah daftar mengenai konstituensi strategis. Selanjutnya daftar masukan tersebut dievaluasi untuk menentukan kekuasaan relatif masing – masing. Langkah ketiga dilakukan identifikasi harapan – harapan yang dimiliki konstituensi – konstituensi tersebut untuk organisasi. Langkah tersebut diakhiri dengan membangdingkan harapn tersebut, menentukan harapan umum dan yang tidak sesuai, memberi bobot relatif kepada berbagai konstituensi tersebut dan merumuskan sebuah urutan prefensi dari berbagai tujuan bagi organisasi secara keseluruhan. Masalah dalam pendekatan ini adalah kesulitan dalam memisahkan konstituensi strategis dari lingkungan yang lebih besar, hal ini disebabkan karena lingkungan berubah dengan cepat. Dengan pendekatan ini, para manajer dapat mengurangi kemungkinan mengabaikan atau menganggu sebuah kelompok yang kekuasaanya dapat menghambat kegiatan – kegiatan sebuah organisasi secara nyata.  

4. Pendekatan Nilai-Nilai Bersaing

Pendekatan ini menyatakan bahwa kriteria sebagai dasar untuk menilai keefektifan sebuah organisasi. Asumsi pertama menyatakan pendekatan ini tidak ada kriteria, yakni tidak ada tujuan tunggal yang dapat disetujui oleh semua orang dan juga tidak ada konsensus yang menetapkan tujuan mana yang harus didahulukan dari yang lainnya, karena itu tujuan EO menjadi subjekif (berdasarkan atas nilai – nilai pribadi). Pendekatan nilai bersaing mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar kriteria EO yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenai nilai – nilai bersaing. Tiga kumpulan dasar nilai – nilai bersaing : fleksibilitas versus kontrol ; penekanan harus ditempatkan pada kesejahteraan dan pengembangan manusia di organisasi atau kesejahteraan dan pengembangan organisasi itu sendiri ; cara versus tujuan organisasi. Cara pengimplementasi :Mengidentifikasi konstituensi yang dianggap oleh dominant coalition kritis bagi kelangsungan hidup organisasi. Satu determinan yang penting dan perlu mendapat perhatian besar adalah tahapan daur hidup organisasi :

1. Entrepreneurial :    

Organisasi dicirikan oleh inovasi , kreativitas dan pengaturan sumber daya.

2. Collectivity

Konstituensi strategis kemungkinan besar juga akan termasuk serikat buruh dan pegawai itu sendiri. Manajer harus menciptakan suasana kekeluargaan dalam organisasi dan mengembangkan komitmen yang tinggi dari para anggotanya.

3. Formalization dan kontrol

Pada tahap ini , efisiensi dan ketentraman yang dicari.

4. Perluasan struktur

Penekanan diletakkan pada pemantauan lingkungan eksternal

5. Kemunduran

Konstituensi strategis cenderung sama dengan yang terdapat pada saat organisasi baru dimulai.

Karena modal nilai – nilai bersaing meliputi tujuan maupun caranya, maka model ini mengatasi masalah yang timbul jika kita menggunakan pendekatan pencapaian tujuan atau sistem. Nilai – niali bersaing mengakui bahwa kriteria majemuk dan kepentingan – kepentingan yang saling bertentangan mendasari setiap usaha dalam menentukan dan menilai EO, maka pendektan nilai – nilai bersaing dapat membantu manajer dalam mengidentifikasi kecocokan dari berbagai kriteria bagi konstituensi yang berbeda – berbeda serta daur hidup yang berbeda – beda pula.